دانلود کتاب اثر «لارپ» (LARP): ایجاد ارتباط و مزیت رقابتی از طریق داستان، آیین و نقش‌آفرینی

روزی روزگاری، هشت مرد مسن ناگهان ۲۰ سال جوان‌تر شدند. نه، این جادو نبود و خبری هم از «چشمه جوانی» در میان نبود. ماجرا مربوط به پژوهشی در سال ۱۹۷۹ با عنوان «خلاف جهت عقربه‌های ساعت» (Counterclockwise) به سرپرستی روان‌شناسی به نام «اِلن لنگر» بود. در این مطالعه، مردان یک هفته را در کلبه‌ای گذراندند که به‌گونه‌ای طراحی شده بود تا فضای سال ۱۹۵۹ را بازسازی کند. روزنامه‌ها، کتاب‌ها و برنامه‌های رادیوییِ همان دوران، همگی بخشی از این صحنه‌آرایی بودند و به تقویتِ ایفای نقشِ آن‌ها کمک می‌کردند. در طول این پژوهش، به نظر می‌رسید که این مردان واقعاً جوان‌تر شده‌اند؛ علائم آرتروز در آن‌ها کاهش یافت و شنوایی، حافظه و توانایی‌های جسمانی‌شان بهبود پیدا کرد. در پایان مطالعه، مردانی که در آغازِ کار به‌سختی می‌توانستند چمدانی را روی زمین بکشند، حالا با دانشجویان تحصیلات تکمیلی فوتبال بازی می‌کردند. آن‌ها یک هفته را صرفِ ایفای نقش در داستانی کردند که مربوط به دوران جوانی‌شان بود، و جسم و ذهنشان نیز با آن همراه شد. «داستان» اهمیت دارد. داستانی به‌اندازه کافی متقاعدکننده درباره‌ی سالم بودن می‌تواند ما را سالم‌تر کند؛ این همان «اثر دارونما» (پلاسیبو) است. در مقابل، داستانی به‌اندازه کافی متقاعدکننده درباره‌ی بیمار بودن می‌تواند ما را بیمار کند؛ که به آن «اثر نوسیبو» (nocebo) می‌گویند. داستان‌هایی که برای خودمان تعریف می‌کنیم، داستان‌هایی که در آن‌ها زندگی می‌کنیم و داستان‌هایی که در آن‌ها ساکن هستیم، اهمیت دارند. این داستان‌ها شکل می‌دهند که چگونه اطلاعات را سازمان‌دهی کنیم، چگونه بیندیشیم و چگونه جهان را تجربه کنیم. داستان‌های مشترک، پیوند ایجاد می‌کنند و ما را به هم نزدیک می‌سازند. در واقع، داستان‌های مشترک هستند که هویت ما را می‌سازند. آیا در یک شهر بزرگ شده‌ایم؟ به یک مدرسه رفته‌ایم؟ در یک دانشگاه تحصیل کرده‌ایم؟ ورزش‌های یکسانی انجام داده‌ایم؟ یا اصلاً اهل ورزش بوده‌ایم؟ هرچه تجربیات مشترک بیشتری داشته باشیم، داستان‌های مشترک بیشتری هم خواهیم داشت. هرچه داستان‌های مشترکمان بیشتر و عمیق‌تر باشند، بیشتر به بخشی از داستان‌های یکدیگر تبدیل می‌شویم. سازمان‌ها نیز حولِ محورِ داستان شکل می‌گیرند. سازمان‌ها گروه‌هایی هستند که هدفی دارند، و این هدف از طریق داستان بیان شده و در عمل زندگی می‌شود. داستانی که سازمان درباره خودش — و دلیلِ وجودی‌اش — روایت می‌کند، «داستانِ محوری» آن سازمان است. اما داستان‌هایی که اعضای سازمان با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند — به‌ویژه پیش‌زمینه‌های مشترکشان، یا اگر اصطلاح فنی‌تری بخواهید، «تاریخچه‌های» مشترکشان — تار و پودِ فرهنگِ سازمانی را تشکیل می‌دهند. بدون داستان مشترک، فرهنگِ سازمان انسجام و یکپارچگی کمتری دارد و شکننده‌تر است؛ گویی هیچ‌گونه شالوده و بنیادی وجود ندارد. اما داستان چیزی فراتر از یک تجربه صرفاً منفعلانه است. همان‌طور که «اِلن لنگر» نشان داده است، «روایت‌های زیسته» (Living Stories) قدرتی شگرف دارند. روایتی که در آن غوطه‌وریم و آن را تجربه می‌کنیم، واقعیتِ ما را شکل می‌دهد. روایت‌هایی که در آن‌ها زندگی می‌کنیم، به ما می‌آموزند که چگونه رهبران، نوآوران و تصمیم‌گیرندگان بهتری باشیم. آن‌ها به ما می‌آموزند که چه زمانی باید با اعتمادبه‌نفس باشیم و چه زمانی فروتنی پیشه کنیم؛ همچنین به ما «دیدگاه» (زاویه دید) می‌بخشند. این کتاب درباره‌ی روایت‌های زیسته است — که اغلب با عنوان «بازی‌های نقش‌آفرینی زنده» (LARP) شناخته می‌شوند — و به این می‌پردازد که چگونه این بازی‌ها ابزاری به‌غایت قدرتمند (و شاید غیرمنتظره) برای ساخت سازمان‌هایی با عملکرد عالی و ایجاد مزیت رقابتی هستند. بحث بر سرِ خلق و تجربه‌ی روایت‌های زیسته‌ای است که سازمان‌ها را تاب‌آورتر، خلاق‌تر و نوآورتر می‌سازند؛ و استفاده از این روایت‌ها برای ایجاد یک «واقعیت اجتماعی مشترک». در نهایت، واقعیت اجتماعی همان واقعیت است — دست‌کم از منظر مغز ما. و اگر مغز ما متقاعد شود که چیزی واقعی است، دیگر به‌سختی می‌توان خلاف آن را ثابت کرد. اگر حتی نمودهای جسمانیِ پیری نیز می‌توانند تحت تأثیر واقعیت اجتماعی تغییر کنند، پس یک واقعیت اجتماعیِ مناسب تا چه اندازه می‌تواند رهبری، موفقیتِ تیمی و عملکرد کلی سازمان را دگرگون کرده و بهبود بخشد؟